“推進(jìn)精細化管理 打造精品塑品牌”主題征文三等獎選登

做好“事前、事中、事后”打造精品塑品牌

     我們會(huì )經(jīng)常發(fā)現這樣一個(gè)現象，當我們需要購買(mǎi)某一樣商品時(shí)，我們總是優(yōu)先選擇一些知名度比較高的產(chǎn)品。這就是品牌的力量。在當今市場(chǎng)競爭日趨激烈的形勢下那些樹(shù)立良好品牌形象的企業(yè)，總能在市場(chǎng)的浪淘中生存下來(lái)。而毫無(wú)疑問(wèn)，支撐良好品牌形象的除了必須的推廣，決定性的就是企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量。質(zhì)量是企業(yè)的生命?！叭埂痹诒l(fā)出的三聚氰胺事件中倒下了；“農夫山泉”還在水源污染的泥潭里苦苦掙扎。這些企業(yè)在老百姓心目中中點(diǎn)點(diǎn)滴滴建立起來(lái)的品牌形象幾乎在一夜之間化為烏有。所以保持并且提高企業(yè)的市場(chǎng)競爭力，最根本的就是提高企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量。我想這就是特房建工“推進(jìn)精細化管理  打造精品塑品牌”的原因。

      房子在中國人心中自古有著(zhù)舉足輕重的地位，許多人甚至終其一生都在為房子而努力。所以特房建工作為施工企業(yè)，他所提供的產(chǎn)品比任何一項產(chǎn)品更重要，這也就要求在產(chǎn)品的質(zhì)量上要更加嚴格的把控。從2010年進(jìn)入特房•銀溪春墅至今有差不多一年多的時(shí)間。雖然所經(jīng)歷的不多，但是從主體結構到室內、室外裝修都略有接觸一點(diǎn)。對于實(shí)際現場(chǎng)施工，在我的腦海里留下的印象就是“煩”、“雜”?！盁笔强傆薪鉀Q不玩的問(wèn)題?！半s”便是出現的問(wèn)題多種多樣。但恰恰這些需要解決及注意的問(wèn)題多是操作規程及規范上不一定有的。如果在這些細部節點(diǎn)上都能做的好，那不僅能做個(gè)好工程，還能防止返工現象的出現，節約材料，為公司創(chuàng )造更大的利益?；谑┕に哂小盁?、“雜”的特點(diǎn)，我認為在社會(huì )要求高速發(fā)展的今天，要把工程做到完美無(wú)缺陷難度很大。對于無(wú)缺陷產(chǎn)品我覺(jué)得是要把缺陷控制在一定的要求范圍之內。從消費者的角度出發(fā)，打造讓消費者滿(mǎn)意的產(chǎn)品。從在銀溪的工作中我覺(jué)得如果在實(shí)際施工中對于每一道工序我們能做到“事前準備”、“事中控制”、“事后檢視”，我們一定能做出精致且符合消費者要求的產(chǎn)品。

       事前準備要準備些什么樣的東西？了解每一道工序的具體操作過(guò)程，當然這個(gè)是必要的，但卻不一定是最重要的。書(shū)本上的東西誰(shuí)都會(huì )看，要注意的是書(shū)本上不會(huì )寫(xiě)的東西。對于新進(jìn)場(chǎng)的班組，比如今年新進(jìn)場(chǎng)的馬賽克外墻班組，項目部都會(huì )進(jìn)行相應的技術(shù)交底，組織棟號長(cháng)、班組長(cháng)、技術(shù)負責人等并邀請相應的專(zhuān)家到項目部召開(kāi)相應的技術(shù)交底會(huì )議，以書(shū)面的形式下發(fā)給班組長(cháng)及現場(chǎng)管理人員。對現場(chǎng)的實(shí)際問(wèn)題到現場(chǎng)召開(kāi)“現場(chǎng)會(huì )議”進(jìn)行探討。工人是最不穩定的因素，卻也是對工程質(zhì)量最直接的因素。了解相應分包項目的分包單價(jià)。綜合考慮工人日工作量應該在什么樣一個(gè)合理的范圍既能保證項目部的進(jìn)度計劃及質(zhì)量要求，工人又能接受，從而考慮需要的班組最低人數。這樣既能保證項目部進(jìn)度計劃要求又能避免因為趕工期而犧牲質(zhì)量的情況。

     精細化的管理是要由執行者來(lái)付諸實(shí)際。我想執行者應該有一種換位思考的角度——如果這是一套我自己的房子，做到什么樣我才會(huì )滿(mǎn)意？帶著(zhù)這樣的一種思路，在現場(chǎng)實(shí)際操作中多從業(yè)主的角度出發(fā)，綜合考慮規范要求與人感官要求。對于班組進(jìn)場(chǎng)后平時(shí)接觸比較多的就是現場(chǎng)的施工管理人員，如棟號長(cháng)及施工員。所以在“事中控制”中，棟號長(cháng)及施工員發(fā)揮著(zhù)最直接的作用?？鋸堻c(diǎn)講就是一個(gè)項目的好壞，更多的是由這些棟號長(cháng)及小施工員決定的。棟號長(cháng)及小施工員就是執行者。在“事前準備”的前提下，對于新進(jìn)場(chǎng)的班組前期應該執行“狠抓”質(zhì)量的策略。在前期的施工過(guò)程中了解班組人員的組成情況及不同人之間手藝的差別，在具體現場(chǎng)管理中有著(zhù)重點(diǎn)的檢查。比如在銀溪項目中對剛進(jìn)場(chǎng)的外墻粉刷班組，在前期每天都會(huì )執行三個(gè)棟號的聯(lián)合檢查，組織班組長(cháng)、小帶班及各棟號的棟號長(cháng)對各棟當日的粉刷質(zhì)量進(jìn)行一一檢查。檢測當日完成工作面的垂直度、平整度及尺寸是否符合要求。對于不符合要求的現場(chǎng)標出，并責令返工。檢查以“事不過(guò)三”的原則，如若連續三日檢查質(zhì)量不符合項目部的要求，將對相應班組開(kāi)具罰款單并責令返工整改。我覺(jué)得在具體的現場(chǎng)管理中如若要做到精細化應該有著(zhù)勤動(dòng)筆，勤說(shuō)話(huà)。施工現場(chǎng)更需要筆桿子的存在?，F場(chǎng)對于班組的不規范操作應該及時(shí)給予口頭的糾正，而對于屢教不改的應該通過(guò)拍照留底，開(kāi)具罰款以書(shū)面的形式下發(fā)班組長(cháng)并責令整改日期，做到有理有據。我覺(jué)得項目部走廊上的那句標語(yǔ)很有道理，要求要明確，執行要堅決。只有項目部的每個(gè)組成部分，每個(gè)人員都具有相應的責任心，精細化的管理才能落到實(shí)處，才能實(shí)際的執行下去。

      對“事中控制”把控的再?lài)栏?，卻很難避免一些瑕疵情況的出現。因為現場(chǎng)的不利因素很多，很難做到面面俱到。這就需要“事后檢視”。施工現場(chǎng)都是由一道一道工序，一個(gè)一個(gè)工作面來(lái)完成的。在銀溪項目中當完成相應工序需要進(jìn)入下一道工序時(shí)將以書(shū)面的形式進(jìn)行工序交接，避免扯皮現象的出現。由棟號長(cháng)、相應交接工序前后的班組長(cháng)對現場(chǎng)完成工作面進(jìn)行巡視，對不符合交接要求的進(jìn)行現場(chǎng)標出，并以手機短信的形式責令整改完成日期。當整改完成后由相應班組長(cháng)在工序交接單上進(jìn)行簽字方可進(jìn)入下一道工序。對經(jīng)多方催促仍不進(jìn)行整改的，將予以經(jīng)濟處罰甚至是扣除當月進(jìn)度款?！笆潞髾z視”需要項目部多方面人員的參與。項目部的質(zhì)檢員及技術(shù)負責人等都會(huì )不時(shí)的進(jìn)行現場(chǎng)抽檢及相應的技術(shù)指導。我覺(jué)得管理屬于自己的棟號久了難免產(chǎn)生“審美疲勞”這就需要各棟號之間相互協(xié)作。在銀溪項目中幾個(gè)棟號也會(huì )組織不定時(shí)的對各個(gè)棟號進(jìn)行巡視，每個(gè)棟號長(cháng)對現場(chǎng)存在的問(wèn)題都會(huì )現場(chǎng)指出，大家進(jìn)行相應的討論，從而提高工作效率。精細化的管理，精細化的施工需要項目部的每個(gè)同仁相互協(xié)作才能最大的發(fā)揮團隊的力量。

      從2011年7月進(jìn)公司至今，也有兩年多的時(shí)間。從這兩年的體會(huì )中我覺(jué)得建工既是一個(gè)老傳統的企業(yè)，也是一個(gè)初出茅廬的小將。老傳統是因為建工的前身是具有六十多年施工經(jīng)驗的福建省四建，繼承了省四建許多的優(yōu)良傳統。說(shuō)是小將是特房建工更名不過(guò)幾年的時(shí)間，品牌的知名度還不夠高，市場(chǎng)的競爭能力相對比較薄弱。老有老的精，少有少的壯。建工在這幾年中做出了許多的嘗試，這是在許多的傳統建筑施工企業(yè)中少有看到的。從廈大學(xué)生街BT項目到特房•銀溪春墅項目，我喜歡建工這種敢為人先的精神。不斷的嘗試為建工開(kāi)拓了許多新的思路。用精細化的管理、精細化的施工做精致的工程、精品的工程。

                                                                     作者姓名：陳赟

                                                                     所在部門(mén)：工程管理部